Waarom problemen zich blijven herhalen in organisaties
Sommige problemen in organisaties lijken maar niet te verdwijnen.
Er wordt een nieuw proces ingevoerd, een team opnieuw ingericht, een training georganiseerd of een andere manager aangesteld. Het probleem lijkt opgelost, maar enige tijd later keert het terug. Misschien in een andere vorm, op een andere afdeling of bij andere mensen. Dan is het zinvol om te onderzoeken welk patroon maakt dat het probleem steeds opnieuw kan ontstaan.
Organisaties ontwikkelen door de jaren heen patronen: eerdere besluiten, conflicten, reorganisaties, successen en verliezen kunnen blijven doorwerken in de manier waarop mensen samenwerken en zich tot elkaar verhouden. Ook nieuwe medewerkers kunnen daarin worden meegenomen, zonder de geschiedenis te kennen, doordat rollen, verwachtingen en gewoonten worden doorgegeven.
Systemisch kijken verschuift daarom de aandacht van ‘wie veroorzaakt het probleem?’ naar ‘welk patroon houdt het probleem in stand?’
Dat kan een verrassend ander perspectief opleveren. Wat zich blijft herhalen, vraagt misschien eerst om beter te begrijpen wat het systeem ons laat zien, voordat we opnieuw een oplossing kiezen.Er wordt een nieuw proces ingevoerd, een team opnieuw ingericht, een training georganiseerd of een andere manager aangesteld. Het probleem lijkt even opgelost. En enige tijd later is het er opnieuw. Misschien in een andere vorm, op een andere afdeling of bij andere mensen.
Het zichtbare probleem is niet altijd het werkelijke probleem
Wanneer iets misgaat, zoeken we begrijpelijkerwijs naar een oorzaak.
Een team functioneert niet.
Een manager geeft onvoldoende ruimte.
Afdelingen werken langs elkaar heen.
Medewerkers nemen te weinig verantwoordelijkheid.
Maar gedrag staat nooit helemaal op zichzelf.
Een team dat weinig verantwoordelijkheid neemt, kan bijvoorbeeld werken binnen een organisatie waarin besluiten uiteindelijk toch hogerop worden genomen. Een manager die moeilijk loslaat, kan tegelijkertijd worden afgerekend op resultaten waar hij formeel verantwoordelijk voor blijft.
Dan kan het gedrag dat we willen veranderen juist worden versterkt door de manier waarop de organisatie is ingericht.
Kijk naar het geheel
Systemisch kijken betekent daarom dat we onze blik verbreden.
Niet alleen naar de persoon of afdeling waar het probleem zichtbaar wordt, maar ook naar de relaties, leiderschap, besluitvorming, processen, structuren en ongeschreven regels daaromheen.
Daarbij kijken we naar bovenstroom én onderstroom.
In de bovenstroom zien we bijvoorbeeld strategie, processen, rollen, systemen en formele afspraken.
In de onderstroom spelen onderlinge verhoudingen, overtuigingen, verwachtingen, eerdere ervaringen en patronen mee.
Juist de wisselwerking tussen beide bepaalt vaak wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt.
Wat houdt het probleem in stand? Daarmee verandert ook de vraag.
Niet alleen: Wat gaat hier mis? Maar vooral: Wat in deze organisatie zorgt ervoor dat dit probleem kan blijven bestaan?
Dat kan iets kleins zijn. Een onduidelijke verantwoordelijkheid. Tegenstrijdige doelen. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Een proces dat ander gedrag beloont dan de verandering vraagt.
Maar het kan ook een patroon zijn dat door meerdere onderdelen van de organisatie samen in stand wordt gehouden. Dan heeft het weinig zin om één onderdeel te repareren.
Van kijken naar veranderen
Voor CCCM is systemisch kijken daarom geen doel op zichzelf.
Het moet uiteindelijk helpen om te bepalen waar beweging mogelijk is.
Soms ligt de oplossing ergens anders
Dat is misschien wel de belangrijkste consequentie van systemisch kijken:
De plek waar een probleem zichtbaar wordt, hoeft niet de plek te zijn waar de oplossing ligt.
Wie alleen het symptoom verandert, loopt het risico dat hetzelfde patroon later opnieuw verschijnt.
Wie naar het geheel kijkt, kan ontdekken wat het probleem in stand houdt — en daarmee waar verandering werkelijk kan beginnen.
→ Hoe doorbreek je een patroon dat zichzelf in stand houdt?