Waarom de geschiedenis van een organisatie nog steeds meespeelt
Organisaties hebben een geheugen.
Niet alleen in archieven, jaarverslagen of verhalen, maar ook in de manier waarop mensen met elkaar omgaan.
Fusies, reorganisaties, wisselingen van leiderschap, groei, verlies, successen en eerdere veranderprogramma’s laten sporen achter in een organisatie. Een moeizame fusie, het plotselinge vertrek van een oprichter, het verlies van collega’s of een onbesproken conflict kan nog jarenlang doorwerken in hoe mensen samenwerken, besluiten nemen, verantwoordelijkheid pakken en reageren op nieuwe veranderingen. Soms zijn die sporen zichtbaar. Vaak niet.
Dat zien we bijvoorbeeld bij familiebedrijven. Wanneer een onderneming overgaat van de tweede naar de derde of vierde generatie, veranderen niet alleen eigendom en verantwoordelijkheden. Ook loyaliteiten, verwachtingen, familieverhoudingen en onuitgesproken afspraken kunnen een rol spelen.
Wat ooit hielp om het bedrijf succesvol te maken, kan bij een volgende generatie juist verandering belemmeren. De formele overdracht is dan geregeld, maar in de onderstroom kunnen oude verhoudingen blijven doorwerken.
Systemisch kijken helpt om deze dynamieken te herkennen en bespreekbaar te maken. Niet om het verleden te veranderen, maar om ruimte te creëren voor nieuwe verantwoordelijkheden, andere keuzes en toekomstig leiderschap.
Gedrag ontstaat ergens
Wat we vandaag als lastig gedrag ervaren, kan ooit heel logisch zijn geweest. Een team dat weinig initiatief neemt, kan hebben geleerd dat besluiten uiteindelijk toch bovenin worden genomen. Een manager die alles controleert, kan jarenlang zijn gewaardeerd omdat hij daarmee resultaten behaalde. Medewerkers die sceptisch reageren op een nieuw veranderprogramma hebben misschien al meerdere programma’s zien komen en gaan.
Het gedrag dat we vandaag zien, vertelt daarom vaak iets over wat een organisatie eerder heeft meegemaakt.
Onzichtbare patronen
Na verloop van tijd hoeven mensen niet eens meer te weten waar een patroon vandaan komt. “Zo doen we dat hier.”
Ongeschreven regels, verwachtingen, verhoudingen en eerdere ervaringen worden onderdeel van de dagelijkse werkelijkheid.
Juist daardoor kunnen ze veel invloed hebben.
Een nieuwe strategie of structuur verandert dan wel de bovenstroom, terwijl in de onderstroom oude patronen blijven doorwerken.
En dan kan een organisatie op papier veranderd zijn, terwijl mensen in de praktijk grotendeels hetzelfde blijven doen.
Niet zoeken naar schuld, maar naar samenhang
Systemisch kijken betekent voor ons daarom dat we gedrag niet los bekijken van de omgeving waarin het is ontstaan.
Niet: Wie veroorzaakt dit probleem?
Maar: Wat maakt dat dit gedrag hier logisch is geworden?
En vervolgens:
Heeft datzelfde gedrag vandaag nog steeds een functie?
Dat levert een ander gesprek op. Niet over schuld, maar over samenhang.
Eerst zichtbaar maken
Soms zien we dat terug in voorzichtigheid bij een nieuwe verandering. In wantrouwen tussen afdelingen. Of in sterke loyaliteit aan een manier van werken waarvan niemand meer precies weet waarom die zo belangrijk is.
Systemisch kijken betekent dat we ook aandacht hebben voor die geschiedenis. Niet om alles wat vandaag gebeurt vanuit het verleden te verklaren, maar om te onderzoeken of oude gebeurtenissen nog doorwerken in actuele patronen.
Dat kan helpen om gedrag dat eerst onbegrijpelijk leek in een ander licht te zien.
Want voordat een organisatie werkelijk verder kan, kan het soms nodig zijn om te erkennen wat onderweg is gebeurd en nog steeds meespeelt.
Een andere vraag
Wanneer gedrag in een organisatie moeilijk te veranderen blijkt, is de vraag daarom niet alleen:
Hoe krijgen we mensen zover dat ze het anders gaan doen?
Soms is een veel interessantere vraag:
Wat heeft deze organisatie meegemaakt waardoor het huidige gedrag ooit logisch is geworden?
Wie dat begrijpt, ziet vaak ook waar beweging weer mogelijk wordt.